Ik kom nog wel eens in ingewikkelde discussies terecht over de betekenis van een eis uit een norm. Een discussie is pas interessant als er iets schuurt, maar je moet het wel over hetzelfde onderwerp hebben. Vaak blijkt dat we dezelfde woorden lezen, maar een heel andere interpretatie hebben.
Als enthousiaste voorstander van systeemcertificatie en ervaren 'ontvanger' van certificatie-audits, heb ik onlangs weer een aantal audits meegemaakt. Ik wil graag weer mijn suggesties delen om de kwaliteit van dergelijke audits te verbeteren. Er is namelijk altijd ruimte voor verbetering. Lees verder voor mijn tips en inzichten op basis van de 'best practices' die ik heb mogen zien.
Afgelopen jaar heb ik weer wat certificatie-audits mogen meemaken. Aan de ontvangende zijde. Zonder uitzondering prima onderzoeken. Toch kan ik het niet laten om na te denken hoe ze nóg beter zouden kunnen. Gewoon omdat verbetering altijd mogelijk is. Daarom vier suggesties om systeemaudits nog beter te maken.
We zijn begin van deze maand begonnen met de laatste stappen om de bestaande accreditaties om te zetten naar ISO/IEC 17065. Bij één van mijn opdrachtgevers. Netjes op tijd voordat de transitietermijn verloopt. Een korte impressie.
Ik kom nog wel eens in ingewikkelde discussies terecht over de betekenis van een eis uit een norm. Een discussie is pas interessant als er iets schuurt, maar je moet het wel over hetzelfde onderwerp hebben.
Eén van de pijlers onder een langdurig succes van organisaties is het blijven verbeteren van aangeboden producten of diensten. Het niet door-ontwikkelen van het portfolio leidt onherroepelijk tot verlies van marktaandeel. Een daarmee bestaansrecht. Maar waarom denken dan veel ISO 9001-gecertificeerde organisaties dat paragraaf 8.3 voor hen niet toepasbaar is?
Een veel genoemd leerdoel bij de cursussen die ik mag verzorgen: "hoe krijg ik mijn directie mee?". Voor iedereen die verantwoordelijk is voor 'ISO' binnen een organisatie een bekend vraagstuk. En dus vaak één van de voornaamste leerdoelen tijdens een cursus. En hoewel "leiderschap" toch duidelijk beschreven staat in de Harmonized Structure, lukt het maar zelden om écht invulling te geven aan dit onderdeel van het managementsysteem. Of zien we het allemaal verkeerd?
Niet zo lang geleden mocht ik een bevriende adviseur helpen met het bepalen of bedenken van de oplossingsstrategie voor verschillende afwijkingen bij klanten van hem. Afgesproken op een centrale locatie, 'langs de weg'. Laptop open, kop koffie ernaast. Wat 'even helpen'-ochtend had moeten zijn, werd een ochtend met veel koffie.
Tijdens trainingen wordt nog wel eens gevraagd welke instelling het beste is. Geen eenvoudige keuze, dus een terechte vraag. Organisaties die aan de vooravond staan van een certificatietraject, mogen tot op zekere hoogte zelf kiezen welke partij ze uitnodigen om vast te stellen dat ze aan de certificatievereisten voldoen.
Ik raakte laatst weer eens verzeild in een discussie of eisen met betrekking tot leverbetrouwbaarheid (in de zin van 'op tijd leveren') onderdeel (moeten) zijn van een kwaliteitsmanagementsysteem. En daarmee de risico's die daarmee samenhangen.
In het Engels heet het zo mooi Learning-by-doing. En dat is wat ik de laatste tijd vooral zie. Ik probeer in alle situaties – lukt niet altijd – het positieve te zien. Wat mij opvalt is dat we heel snel leren hoe we om moeten gaan met nieuwe omstandigheden, met daarbij als bepalende factor de enorme veerkracht bij veel mensen. En bij organisaties. Die blijken in staat in deze moeilijke omstandigheden operationeel te blijven. Maar misschien is dat het gevolg van die bepalende factor.
Iedereen die zich beroepsmatig bezighoudt met ISO 9001 zou moeten uitkijken naar de binnenkort te verschijnen ISO 22301. Niet omdat ik daar een (heel) kleine bijdrage aan heb mogen leveren, maar omdat dit document mogelijk een uiterst nuttige aanvulling is op een kwaliteitsmanagementsysteem conform ISO 9001. Of misschien voor sommige organisaties een vervanger.
